Riesgos y fracasos en la implementación de SAP

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Ya hemos escrito varios artículos sobre cuáles son los distintos pasos que componen una implementación de un sistema ERP como SAP y qué metodologías pueden aumentar las posibilidades de éxito de la operación.

Sin embargo, hay varios ejemplos de implementaciones fallidas. Los problemas que han causado han provocado daños de tal magnitud que han acabado en los tribunales con demandas multimillonarias.

Por ejemplo muy son conocidos los problemas que han tenido varias empresas que cotizan en bolsa, normalmente porque han tenido que explicar a sus accionistas cómo se ha (mal)gastado el presupuesto: Nike, Haribo, National Grid, HP, Waste Management son algunos ejemplos.

Sin embargo, es razonable pensar que existan muchas otras situaciones similares en las pequeñas y medianas empresas de las que es más difícil saber algo porque la información no es pública.

En la mayoría de los casos es muy difícil saber claramente de quién es la culpa, ya que el escenario más habitual es aquel en el que SAP, el cliente final y los consultores se culpan mutuamente de los retrasos y se acusan de ser incompetentes.

¿Cuáles son las repercusiones de los problemas de implementación?

Las principales consecuencias de los problemas de implementación del ERP suelen estar asociadas a situaciones de “interrupción operativa”. Básicamente, problemas para realizar las actividades cotidianas.

Algunos ejemplos pueden ser los retrasos en el pago de facturas, salarios o el envío de productos, problemas con la cadena de suministro (los materiales no están disponibles cuando los necesitamos), almacenes con errores en los niveles de existencias, dificultades para cerrar los presupuestos trimestrales o anuales porque los datos no están disponibles, y otros sucesos similares.

Otras consecuencias suelen ser unos costes de implantación más elevados de lo previsto, unos plazos de entrega mucho más largos o un retorno de la inversión (ROI) mucho más bajo de lo esperado, es decir, los beneficios adicionales generados por la implantación del ERP.

¿Cuáles son algunos ejemplos de causas de problemas?

Cuando se trata de programas informáticos complejos (que a su vez son elegidos por las grandes empresas estructuradas) la implantación puede fallar por diversos motivos.

Procesos empresariales incorrectamente documentados, tanto en la fase actual (cómo funciona la empresa) como en la fase futura (cómo debería funcionar tras la implantación del ERP).

“Go Live” (puesta en marcha del sistema) en el momento inadecuado: por ejemplo, en temporada alta, cuando la empresa trabaja a pleno rendimiento sin margen para errores o problemas y arriesgándose a perder una parte importante de la facturación.

Cambio de ERP junto con un cambio de modelo de negocio: cambiar el sistema informático en un momento en que la empresa está cambiando su modelo de negocio hace muy difícil “fijar” los procesos correctamente.

El intento de utilizar el SAP para actividades para las que no estaba programado. Un ejemplo famoso es el de LIDL, la cadena de supermercados alemana. LIDL explicó cuáles eran las diferencias entre su forma de hacer negocios y la forma estándar de SAP, por ejemplo, el valor atribuido a las mercancías en el almacén (en el caso de SAP el precio de venta de las mercancías, mientras que LIDL quería atribuir el coste de compra). La lección es que es muy difícil “doblar” el SAP y hacer que funcione de forma radicalmente diferente. El coste de la lección para LIDL es de unos 500 millones de euros.

El intento de implementar un ERP que sustituya a otros preexistentes. HP intentó hacer algo de este tipo. Trabajaba con una estructura muy descentralizada, en la que cada unidad era independiente: a principios de la década de 2000, HP tenía hasta 35 sistemas ERP diferentes. Se encontró en una situación en la que muchos problemas “puntuales” relativamente menores crearon un problema “sistémico” que impidió el buen funcionamiento de la empresa y causó enormes pérdidas financieras: con la puesta en marcha resultó imposible procesar alrededor del 20% de los pedidos.

El intento de implementar varios sistemas al mismo tiempo. Por ejemplo, Hershey intentó en 1996 implantar al mismo tiempo el ERP SAP y un CRM (Siebel) y un sistema de gestión logística (Manugistics SCM), ambos no SAP. Buscar una solución del tipo “Big Bang” en la que se implanten tres sistemas al mismo tiempo en un plazo muy ajustado (dos años y medio, frente a los cuatro que se habían propuesto) probablemente contribuyó al fracaso del proyecto.

Otras causas de problemas son la resistencia al cambio por parte de la empresa (que puede manifestarse de diversas maneras, desde la inacción hasta las numerosas peticiones de personalización o la negativa a cambiar la forma de trabajar), la planificación inadecuada de la fase de pruebas, los problemas de migración de datos e incluso la falta de personal adecuado, por ejemplo, con nuevos productos como SAP S/4HANA.

¿Qué tienen en común estas causas?

Tratando de ir más allá de la causa aparente para buscar causas más profundas, se pueden identificar temas comunes como:

• Situaciones en las que los distintos actores – SAP, el cliente final y los integradores del sistema ERP (los consultores que implantan el sistema) – no están alineados en cuanto a prioridades y objetivos.
• La elección de soluciones tecnológicas incongruentes con nuestra empresa: quizás por la “fuerza de la marca” se elige SAP para un producto inadecuado para nuestras necesidades.
• El intento de exprimir las cuestiones de aplicación o de presupuesto más allá de lo razonable.

¿Qué lecciones podemos aprender de estos fracasos?

Varias conclusiones:

Es necesario tener expectativas realistas en cuanto a tiempo y presupuesto necesario. La compresión de los plazos suele conducir a decisiones precipitadas o a saltarse pasos críticos.

Es una buena práctica mitigar los riesgos de la implementación con un análisis exhaustivo de los riesgos y de los costes asociados (se pueden perder sumas enormes de dinero con problemas de producción o logísticos). En lugar de considerar únicamente los costes de implementación, es necesario calcular los costes adicionales que podrían materializarse si el proyecto fracasa.

Debemos estar seguros de que SAP es el producto adecuado para nuestras necesidades. Hay varios ERP disponibles en el mercado, cada uno con sus puntos fuertes y débiles. La mejor estrategia es contar con el apoyo de una empresa consultora que sea “agnóstica” con respecto a la solución técnica (es decir, que no tenga una marcada preferencia por una empresa o un producto).

Por último, hay que subrayar que los problemas que se comentan en este artículo no son exclusivos de los productos de SAP: imagino que podrían haber ocurrido (y ciertamente ocurren) también con productos de Oracle, Microsoft, etc.