Riesgos y fallos en las implantaciones de SAP

Ya hemos escrito varias decenas de artículos sobre cuáles son los distintos pasos que componen las implantaciones de SAP y qué metodologías deben aumentar las posibilidades de éxito de la operación. Pero, ¿cuáles son los riesgos y fallos?

¿Cuáles son algunos ejemplos de fallos en implantaciones SAP?

Hay varios ejemplos de implantaciones SAP fallidas. Con los problemas que han causado han provocado daños de tal magnitud que han acabado en los tribunales con demandas multimillonarias.

Son conocidos los problemas que han tenido varias empresas que cotizan en bolsa, normalmente porque han tenido que explicar a sus accionistas cómo se ha utilizado el presupuesto.

Algunos ejemplos son:

• Nike
•  Haribo
•  National Grid
• HP
• Waste Management

Sin embargo, es razonable pensar que hay muchas otras situaciones similares en las pequeñas y medianas empresas de las que es más difícil tomar conciencia.

¿De quién es la culpa por las implantaciones SAP fallidas?

En la mayoría de los casos es muy difícil saber claramente de quién es la culpa, ya que el escenario más habitual es aquel en el que SAP, el cliente final y los consultores se culpan mutuamente de los retrasos y la incompetencia.

¿Cuáles son las repercusiones de los problemas de la implementación SAP fallida?

Las principales consecuencias de los problemas de implantación del ERP suelen estar asociadas a situaciones de “interrupción operativa”.

Algunos ejemplos pueden ser los de esta lista:

• Los retrasos en el pago de facturas, salarios o el envío de productos.
• Problemas con la cadena de suministro (los materiales no están disponibles cuando los necesitamos).
• Almacenes con errores en los niveles de existencias.
• Dificultades para cerrar los presupuestos trimestrales o anuales porque los datos no están disponibles, y otros sucesos similares.

Otras consecuencias suelen ser:

• Costes de implantación más elevados de lo previsto.
• Unos plazos de entrega mucho más largos o un retorno de la inversión (ROI) mucho más bajo de lo esperado, es decir, los beneficios adicionales generados por la implantación del ERP.

¿Cuáles son algunos ejemplos de causas de problemas debido a implantaciones de SAP?

Cuando se trata de programas informáticos complejos (que a su vez son elegidos por grandes empresas estructuradas) la implantación puede fallar por diversas razones.

Las más comunes son las siguientes:

• Procesos empresariales incorrectamente documentados: tanto en la fase actual (cómo está funcionando la empresa) como en la fase futura (cómo debería funcionar después de la implantación del ERP).
• “Ponerse en marcha en el momento adecuado: por ejemplo, en temporada alta, cuando la empresa está trabajando a pleno rendimiento sin margen de error o problemas y arriesgándose a perder una parte importante de la facturación.
• Cambio de ERP junto con el cambio de modelo de negocio: cambiar el sistema informático en un momento en que la empresa está cambiando su modelo de negocio hace muy difícil “fijar” los procesos correctamente.
• El tratar de utilizar el SAP para actividades para las que no estaba programado: un ejemplo famoso es el de LIDL, la cadena de supermercados alemana. LIDL explicó cuáles eran las diferencias entre su forma de hacer negocios y la forma estándar de SAP, por ejemplo, el valor atribuido a las mercancías en el almacén (en el caso de SAP el precio de venta de las mercancías, mientras que LIDL quería atribuir el coste de compra). La lección es que es muy difícil “doblar” el SAP y hacer que funcione de forma radicalmente distinta. El coste de la lección para LIDL es de unos 500 millones de euros.
• El intento de implantar un ERP que sustituya a otros preexistentes: HP intentó hacer algo de este tipo. Trabajaba con una estructura muy descentralizada, en la que cada unidad era independiente: a principios de la década de 2000, HP tenía hasta 35 sistemas ERP diferentes. Se encontró en una situación en la que muchos problemas “puntuales” relativamente menores crearon un problema “sistémico”, impidiendo que la empresa funcionara correctamente y causando enormes pérdidas financieras: con la puesta en marcha resultó imposible procesar alrededor del 20% de los pedidos.
• Querer aplicar varios sistemas al mismo tiempo: por ejemplo, Hershey intentó en 1996 implantar al mismo tiempo el ERP SAP y un CRM (Siebel) y un sistema de gestión logística (Manugistics SCM), ambos no SAP.
• Buscar una solución del tipo “Big Bang”: en la que se implanten tres sistemas al mismo tiempo en un plazo muy ajustado (dos años y medio, frente a los cuatro que se habían propuesto) probablemente contribuyó al fracaso del proyecto.

Otras causas de problemas debido a las implantaciones

Otras causas de problemas son la resistencia al cambio por parte de la empresa (que puede manifestarse de diversas maneras, desde la inacción hasta las numerosas peticiones de personalización o la negativa a cambiar la forma de trabajar), la planificación inadecuada de la fase de pruebas, los problemas de migración de datos e incluso la falta de personal adecuado, por ejemplo, con nuevos productos como SAP S/4HANA.

¿Qué tienen en común estas causas?

Intentando ir más allá de la causa aparente para buscar causas más profundas, se pueden identificar temas comunes como:

1. Situaciones en las que los distintos actores – SAP, el cliente final y los integradores del sistema ERP (los consultores que implantan el sistema) – no están alineados en cuanto a prioridades y objetivos.
2. La elección de soluciones tecnológicas incongruentes con nuestra empresa: quizás por la “fuerza de la marca” se elige SAP para un producto inadecuado para nuestras necesidades.
3. El intento de exprimir las cuestiones de aplicación o de presupuesto más allá de lo razonable.

¿Qué lecciones podemos aprender de estos fracasos?

Varias conclusiones:

• Es necesario tener expectativas realistas en cuanto a tiempo y presupuesto necesario. La reducción de los plazos suele llevar a tomar decisiones precipitadas o a saltarse pasos críticos.
• Es una buena práctica mitigar los riesgos de aplicación con un análisis exhaustivo de los riesgos y los costes asociados (se pueden perder grandes sumas con problemas de producción o logísticos). En lugar de considerar únicamente los costes de ejecución, es necesario calcular los costes adicionales que podrían materializarse en caso de fracaso del proyecto.
• Debemos estar seguros de que SAP es el producto adecuado para nuestras necesidades. Hay varios ERP disponibles en el mercado, cada uno con sus puntos fuertes y débiles. La mejor estrategia es contar con el apoyo de una empresa consultora que sea “agnóstica” con respecto a la solución técnica (es decir, que no tenga una marcada preferencia por una empresa o un producto).

Por último, hay que subrayar que los problemas que se comentan en este artículo no son exclusivos de los productos de SAP; imagino que podrían haber ocurrido (y ciertamente ocurren) también con productos de Oracle, Microsoft, etc.