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Gestión del cambio en las implantaciones de SAP
Un despliegue de SAP sostenible y sin problemas no sólo se trata de tecnología, sino también de aceptación por parte de los usuarios. Esto es lo que se conoce como gestión del cambio en las implementaciones de SAP. A continuación, te hablaré más sobre eso.
¿Qué es la gestión del cambio?
Según una posible definición, la gestión del cambio es un conjunto de procesos que preparan, equipan y apoyan a las personas para que adopten con éxito los cambios que ayuden a las organizaciones a alcanzar sus objetivos (y, en general, el éxito).
Dicho de forma más sencilla, es todo aquello que prepara a las personas para un cambio en su forma de trabajar, aumentando el rendimiento de la empresa.
Las buenas prácticas de gestión del cambio son fundamentales para el éxito de la implantación de SAP.
Esto se debe a que una implementación de SAP normalmente introduce cambios muy significativos en la forma de trabajar de los empleados de una empresa.
La gestión del cambio no es formación. La formación es sólo uno de sus componentes.
Por ejemplo, la gestión del cambio no consiste sólo en preparar presentaciones de Power Point para explicar cómo se reorganizará un proceso empresarial tras la implantación de SAP.
También es necesario definir cuándo, cómo y a quién se harán estas presentaciones.
5 fundamentos de la gestión del cambio
¿Qué se necesita para asegurarse de que un cambio tan importante como la implantación de un nuevo SAP se haga correctamente?
Veamos juntos algunos de los elementos fundamentales:
- Apoyo de la alta dirección
Para que el proyecto tenga éxito, es muy importante contar con el apoyo de la alta dirección desde el principio del proyecto.
La alta dirección se define como todos los directivos que dependen directamente del director general, más los dos niveles inferiores al director general.
Hay que tener un plan sólido para el proyecto de implantación del sistema, con expectativas realistas y un margen de maniobra importante tanto en el presupuesto como en el calendario (es decir, hay que tener en cuenta que el proyecto durará y costará más de lo que se piensa).
También es necesario exponer claramente los riesgos de la aplicación a la dirección, explicando cómo se mitigan estos riesgos y destacando los que no se pueden mitigar.
Es una buena idea afirmar al principio del proyecto que (es muy probable) no todo saldrá según lo previsto, para gestionar de forma adecuada las expectativas.
Lo ideal es discutir los riesgos asociados a la fase de puesta en marcha, incluyendo los peores escenarios (aquellos en los que el sistema tiene errores críticos) discutiendo abiertamente qué estrategias se utilizarán en estos casos.
También es aconsejable explicar desde el principio que es probable que habrá una fase de transición en la que las cosas parecen funcionar peor que antes.
Por último, es crucial que la dirección tenga una idea clara de los objetivos que hay que alcanzar:
- ¿Cuáles son exactamente las metas de la implantación de SAP?
- ¿Cómo queremos cambiar la organización?
No se trata sólo de tomar una decisión como “queremos utilizar una nueva tecnología” o “queremos cambiar nuestro sistema ERP“: se trata de decidir, por ejemplo, hasta qué punto queremos estandarizar la forma de trabajar (puede ser muy diferente entre las distintas sedes de la empresa), o si queremos dejar un alto grado de independencia a las sucursales locales.
Este tipo de decisión debe ser compartida y debe tomarse en una fase temprana de la aplicación. Si las opiniones de los altos cargos difieren, seguramente habrá enormes dificultades para su aplicación.
Por lo tanto, en la práctica es necesario definir un proceso que garantice que la alta dirección se ponga de acuerdo sobre cómo será la forma de trabajar después de la implantación del ERP.
- Apoyo de los mandos intermedios
El apoyo de los mandos intermedios también es importante: a menudo son los mandos intermedios los que deciden quién va a trabajar en la implantación de SAP.
Por lo general, los mandos intermedios también tienen una idea clara de los datos clave que se incluyen en los informes preparados para la dirección (y, por tanto, pueden dar consejos útiles en la definición de los datos maestros).
En general, los mandos intermedios, especialmente si vienen “de abajo” (o han trabajado antes como usuarios finales) suelen tener una idea muy clara de lo que funciona y lo que no funciona en los procesos.
- Asistencia al usuario final
Por último, es fundamental contar con el apoyo del usuario final. Son ellos los que prueban el sistema, encuentran errores, sugieren mejoras, etc.
Por eso, es esencial tener una buena relación con los usuarios finales, entender sus impresiones y escuchar sus ideas.
Saber qué obstáculos encuentran, qué cambios sugieren y qué consejos tienen que darnos es una actividad esencial en la gestión del cambio.
- Formación del usuario final
Históricamente, la formación de los usuarios finales suele ser una actividad que se deja para el final del proyecto de implantación.
Este enfoque deja poco tiempo para que los usuarios finales se adapten a la nueva interfaz y los nuevos procesos. En cambio, creo que la mejor estrategia es empezar a entrenar lo antes posible. Así se evita sobrecargar a los empleados con información.
Un enfoque más sensato es mostrar los procesos poco a poco (por ejemplo, con un sistema de prueba “ficticio”, una especie de prototipo, aunque incompleto).
También será posible mantener un debate fluido con los usuarios finales sobre la diferencia en los procesos antes y después de la implantación del sistema de gestión.
En general, creo que el método más eficaz de formación, sobre todo cuando hay un cambio corporativo importante como la implantación de SAP, es en tiempo real (en persona o a distancia).
En cambio, los cursos de vídeo pregrabados son perfectos para situaciones en las que los conceptos son más “mecánicos” (por ejemplo, para explicar lo que ocurre al pulsar un determinado botón).
Cuando se introducen nuevos procesos o se modifican los existentes, si la ejecución de los distintos pasos tiene un alto grado de complejidad y si es necesario prestar mucha atención al contexto de la operación, es sin duda mejor tener una formación “en vivo” y tener la oportunidad de hacer preguntas al formador.
Cuando, por el contrario, los procesos son más estándar y mecánicos, o los usuarios ya tienen un conocimiento profundo del sistema, o se trata de una situación en la que hay una alta rotación de personal, entonces mi consejo es utilizar lecciones de vídeo.
La formación debe incluir varios aspectos: no sólo cómo utilizar S/4 HANA o ECC para gestionar los procesos actuales o nuevos, sino también cómo cambiará el trabajo diario tras la implantación: hay que volver a explicar aspectos como el flujo de trabajo, la toma de decisiones, las funciones y las responsabilidades.
Por lo tanto, no se trata sólo de explicar cómo se hace un pedido en SAP, sino también de explicar toda la lógica que hay detrás de la nueva organización (y, en el mejor de los casos, por qué hacemos las cosas de forma diferente a la anterior).
De modo que, es importante adaptar el material de formación a la situación específica de cada empresa y hacerlo “a medida”, teniendo en cuenta el sector industrial específico, los procesos y las funciones de cada aplicación.
- Cambios en el diseño de la organización
Un componente clave de la gestión del cambio es la redefinición de la estructura organizativa.
A menudo, si queremos cambiar una organización, es necesario redefinir los puestos de trabajo de las personas y hacer un análisis exhaustivo del desfase entre la organización actual y la que queremos tener después de la transición a SAP.
El cambio puede tener una gran repercusión en varias funciones, desde TI hasta Recursos Humanos o Compras, y puede ser necesario redefinir las funciones y responsabilidades de muchos empleados.
También habrá que responder a una pregunta importante: ¿qué hacer con las personas cuyo trabajo ya no será necesario después del cambio (porque su proceso será automatizado o suprimido)? Si son trasladados a otros departamentos, tendremos que formarlos para que estén preparados para trabajar en el nuevo puesto.
Problemas y errores en la gestión del cambio
Por último, veamos algunos de los problemas y errores que pueden producirse si no se gestiona correctamente un cambio radical como es el cambio a un ERP como SAP S4/HANA.
Es posible (y probable) que haya resistencia al cambio por parte de la gente. Normalmente, no son explícitos (o lo son, no es un sabotaje de la aplicación).
Es más bien una cuestión de resistencia involuntaria, porque si, por ejemplo, he trabajado durante años con el mismo archivo de Excel, tendré preferencia por seguir haciendo las cosas como siempre las he hecho, aunque tenga claro por qué vamos a cambiar de software de gestión.
También puede haber situaciones en las que para algunos empleados la carga de trabajo aumenta, por lo que desde su punto de vista es un cambio contraproducente.
Por regla general, este tipo de resistencia es más frecuente en las empresas que tienen una larga historia a sus espaldas y que, por tanto, han desarrollado una cultura empresarial muy sólida.
Suele ser más fácil cambiar la forma de trabajar en las start-ups, empresas que crecen muy rápido y siguen explorando nuevas formas de trabajar (y que, por tanto, están por definición abiertas al cambio).
Por lo general, las personas se sienten cómodas con las cosas conocidas, con las que están familiarizadas.
Un cambio radical como pasar a un programa de gestión muy estructurado les obliga a reflexionar sobre su trabajo, su papel y sus capacidades.
La gente cambia por varias razones, porque:
- Entienden el cambio y les parece positivo.
- Quieren aprender cosas nuevas.
- Así se lo ordena su jefe.
- El cambio resuelve los problemas que tienen directamente.
- Confían en los colegas que ya han aplicado los cambios.
- Al cambiar podrán mantener su trabajo.
- Tienen incentivos (por ejemplo, económicos).
Cuando hay problemas con las personas en las implantaciones de SAP (o de cualquier otro ERP) solemos ver uno de estos síntomas:
- Se intenta automatizar todos los procesos en SAP, sin preguntarse si tienen sentido o se pueden mejorar.
- Se solicita constantemente la personalización del sistema.
- Hay interrupciones y ralentizaciones en las actividades laborales.
Otro error frecuente es pensar que la gestión del cambio y la formación son lo mismo. Como se ha dicho, la formación es sólo uno de los elementos que componen una estrategia de gestión del cambio.
Un tercer problema es tener grandes expectativas y pensar que el software resolverá todos los problemas de la empresa.
Desgraciadamente, sólo se trata de herramientas tecnológicas, con todas sus limitaciones.
Además, algunas de ellas, como S/4HANA, están menos maduras que R/3 y su Business Suite. Por lo tanto, puede haber situaciones en las que el software de gestión no pueda cubrir todos los procesos que necesitamos.
