Gestión del cambio (Change Management) en las implantaciones de SAP

Definición de gestión del cambio

¿Qué es la gestión del cambio?
Según una posible definición, la gestión del cambio es un conjunto de procesos que preparan, equipan y apoyan a los individuos para que adopten con éxito los cambios que ayuden a las organizaciones a alcanzar sus objetivos (y, en general, el éxito). Dicho de forma más sencilla, es todo aquello que prepara a las personas para un cambio en su forma de trabajar, aumentando así el rendimiento de la empresa.

Las buenas prácticas de gestión del cambio son fundamentales para el éxito de la implantación de SAP. Esto se debe a que la implantación de SAP suele introducir cambios muy importantes en la forma de trabajar de los empleados de una empresa.

La gestión del cambio no es formación. La formación es sólo uno de sus componentes. Por ejemplo, la gestión del cambio no consiste únicamente en preparar presentaciones de Power Point para explicar cómo se reorganizará un proceso empresarial tras la implantación de SAP. También es necesario definir cuándo, cómo y a quién se harán estas presentaciones.

5 elementos clave de la gestión del cambio

¿Qué hay que tener para estar seguro de que un cambio tan importante como una nueva implantación de SAP se hace correctamente?
Veamos juntos algunos de los elementos clave.

1.Apoyo de la alta dirección.
Para que un proyecto tenga éxito es muy importante contar con el apoyo de la alta dirección desde el principio del proyecto. La alta dirección se define como todos los directivos que dependen directamente del director general, más los dos niveles inferiores al director general.

Es necesario tener un plan sólido para el proyecto de implantación del sistema, con expectativas realistas y un margen de maniobra importante tanto en el presupuesto como en el calendario (es decir, hay que considerar que el proyecto durará y costará más de lo que pensamos). También es necesario exponer claramente los riesgos de la aplicación a la dirección, explicando cómo se mitigarán estos riesgos y destacando los que no se pueden mitigar.

Es una buena idea afirmar al principio del proyecto que (muy probablemente) no todo saldrá según lo previsto, para gestionar correctamente las expectativas. Lo ideal es discutir los riesgos asociados a la fase de puesta en marcha, incluyendo los peores escenarios (aquellos en los que el sistema tiene errores críticos), discutiendo abiertamente qué estrategias se utilizarán en estos casos.

También es aconsejable explicar desde el principio que probablemente habrá una fase de transición en la que las cosas parecerán funcionar peor que antes.

Por último, es crucial que la dirección tenga una idea clara de los objetivos que quiere alcanzar: ¿cuáles son exactamente los objetivos de la implantación de SAP? ¿Cómo queremos cambiar la organización? No se trata sólo de tomar una decisión del tipo “queremos utilizar una nueva tecnología” o “queremos cambiar nuestro sistema ERP”: se trata de decidir, por ejemplo, hasta qué punto queremos estandarizar la forma de trabajar (puede ser muy diferente entre las sedes de la empresa), o si queremos dejar un alto grado de independencia a las sucursales locales.

Este tipo de decisión debe ser compartida y debe tomarse en una fase temprana de la aplicación. Si las opiniones de los altos cargos son diferentes, sin duda habrá grandes dificultades de aplicación.

Por lo tanto, en la práctica es necesario definir un proceso que garantice que la alta dirección esté de acuerdo con el funcionamiento tras la implantación del ERP.

2.Apoyo de los mandos intermedios.
El apoyo de los mandos intermedios también es importante: a menudo son los mandos intermedios los que deciden quién va a trabajar en la implantación de SAP. Por lo general, los mandos intermedios también tienen una idea clara de los datos clave que se incluyen en los informes elaborados para la dirección (y, por tanto, pueden dar consejos útiles para definir los datos maestros).

En general, los mandos intermedios, sobre todo si vienen “de abajo” (o han trabajado antes como usuarios finales) suelen tener una idea muy clara de lo que funciona y lo que no funciona en los procesos.

3.Asistencia al usuario final.
Por último, es fundamental contar con el apoyo de los usuarios finales. Son los que prueban el sistema, encuentran errores, sugieren mejoras, etc. Por eso es fundamental tener una buena relación con los usuarios finales, entender sus impresiones y escuchar sus ideas.

Saber qué obstáculos encuentran, qué cambios sugieren y qué consejos tienen que darnos es una actividad esencial en la gestión del cambio

4. Formación del usuario final.
Históricamente, la formación de los usuarios finales suele ser una actividad que se deja para el final del proyecto de implantación. Este enfoque deja poco tiempo para que los usuarios finales se adapten a la nueva interfaz y los nuevos procesos. En cambio, creo que la mejor estrategia es empezar a entrenar lo antes posible. Así se evita sobrecargar a los empleados con información.

Un enfoque más sensato es mostrar los procesos poco a poco (por ejemplo, con un sistema de prueba “ficticio”, una especie de prototipo, aunque incompleto). También será posible mantener un debate fluido con los usuarios finales sobre la diferencia en los procesos antes y después de la implantación del sistema de gestión.

En general, creo que el método de formación más eficaz, sobre todo cuando hay un cambio empresarial importante como la implantación de SAP, es la formación en tiempo real (en persona o a distancia). Los cursos pregrabados en vídeo son perfectos para situaciones en las que los conceptos son más “mecánicos” por naturaleza (por ejemplo, para explicar lo que ocurre cuando se hace clic en un determinado botón).

Cuando se introducen nuevos procesos o se modifican los existentes, si la ejecución de los distintos pasos tiene un alto grado de complejidad y si es necesario prestar mucha atención al contexto de la operación, es definitivamente mejor tener una formación “en vivo” y la posibilidad de hacer preguntas al formador.

Cuando los procesos son más estándar y mecánicos, o los usuarios ya tienen un conocimiento profundo del sistema, o se trata de una situación en la que hay una alta rotación de personal, entonces mi consejo es utilizar lecciones de vídeo.

La formación tiene que incluir varios aspectos: no sólo cómo utilizar S/4 HANA o ECC para gestionar los procesos actuales o nuevos, sino también cómo cambiará el trabajo diario tras la implantación: hay que volver a explicar aspectos como el flujo de trabajo, la toma de decisiones, las funciones y las responsabilidades. Por lo tanto, no se trata sólo de explicar cómo hacer un pedido en SAP, sino de explicar toda la lógica que hay detrás de la nueva organización (e idealmente, por qué haremos las cosas de forma diferente a la anterior).

Por lo tanto, es importante adaptar el material de formación a la situación específica de cada empresa y hacerlo “a medida”, teniendo en cuenta el sector industrial específico, los procesos y las funciones de cada aplicación.

5. Cambios en la estructura organizativa (diseño organizativo)

Un componente clave de la gestión del cambio es la redefinición de la estructura organizativa. A menudo, si queremos cambiar una organización, es necesario redefinir los puestos de trabajo de las personas y hacer un análisis en profundidad del desfase entre la organización actual y la que queremos tener tras la transición a SAP. El cambio puede tener un gran impacto en varias funciones, desde TI hasta RRHH o Compras, y puede ser necesario redefinir las funciones y responsabilidades de muchos empleados.

También habrá que responder a una pregunta importante: ¿qué hacer con las personas cuyo trabajo ya no será necesario después del cambio (porque su proceso será automatizado o suprimido)? Si son trasladados a otros departamentos, tendremos que formarlos para que estén preparados para trabajar en el nuevo puesto.

Problemas y errores en la gestión del cambio

Por último, veamos algunos de los problemas y errores que pueden producirse si no se gestiona correctamente un cambio radical como el paso a un ERP como SAP S4/HANA.

Es posible (y probable) que haya cierta resistencia al cambio por parte de la gente. Por lo general, no son explícitos (o al menos, no son sabotajes de aplicación). Se trata más bien de una resistencia involuntaria, ya que si, por ejemplo, he trabajado durante años utilizando el mismo archivo de Excel, tendré preferencia por seguir haciendo las cosas como siempre las he hecho, aunque tenga claro por qué estamos pasando a un nuevo software de gestión. También puede haber situaciones en las que para algunos empleados la carga de trabajo aumente, por lo que desde su punto de vista es un cambio contraproducente.

Por regla general, este tipo de resistencia es más común en las empresas que tienen una larga historia y que, por tanto, han desarrollado una cultura corporativa muy fuerte. Suele ser más fácil cambiar la forma de trabajar en las empresas de nueva creación, que crecen muy deprisa y no dejan de explorar nuevas formas de trabajar (y, por tanto, están abiertas al cambio por definición).

La gente suele sentirse cómoda con las cosas familiares, que conoce bien. Un cambio radical como pasar a un programa de gestión muy estructurado les obliga a reflexionar sobre su trabajo, su papel y sus capacidades.

La gente cambia por varias razones:

• Porque entienden el cambio y se sienten bien
• Porque quieren aprender cosas nuevas
• Porque así se lo ordena su jefe
• Porque el cambio resuelve los problemas que experimentan directamente
• Porque confían en los colegas que ya han aplicado el cambio
• Porque al cambiar pueden mantener su trabajo
• Porque tienen incentivos (por ejemplo, económicos)

Cuando hay problemas con las personas en las implantaciones de SAP (o de cualquier otro ERP) solemos ver uno de estos síntomas:

1. La gente intenta automatizar todos los procesos en SAP, sin preguntarse si tienen sentido o pueden mejorarse
2. Las personalizaciones del sistema se solicitan continuamente
3. Hay interrupciones y ralentizaciones en las actividades empresariales.

Otro error frecuente es pensar que la gestión del cambio y la formación son lo mismo. Como se ha dicho, la formación es sólo uno de los elementos que componen una estrategia de gestión del cambio.

Un tercer problema es tener grandes expectativas y pensar que el software resolverá todos los problemas de la empresa. Desgraciadamente, sólo se trata de herramientas tecnológicas, con todas sus limitaciones. Además, algunas de ellas, como S/4HANA, están menos maduras que R/3 y su Business Suite. Por lo tanto, puede haber situaciones en las que el software no pueda cubrir todos los procesos que necesitamos.