Las primeras etapas de un proyecto de implantación de SAP: La fase de inicio y análisis de los procesos existentes

En este artículo presento dos momentos importantes en la implantación de SAP en una empresa: el Kick off y la fase de análisis. A la hora de iniciar con este proyecto, es muy importante que tu equipo de trabajo esté muy implicado, ¿Por qué? Te lo explicaré en este artículo que te invito a leer.

La implantación de SAP y el Kick off

En el Kick off, el momento “oficial” en el que se inicia el proyecto, tienen lugar estas tres actividades que te explico a continuación:

• Presentación del equipo del proyecto: el equipo de consultores externos, el equipo interno de especialistas del cliente y cualquier otra parte interesada (un término general para todas las personas que pueden ayudar o dificultar la ejecución) se conocen entre sí.
• Presentación de los objetivos del proyecto: ¿a dónde queremos llegar con la implantación de SAP? Los objetivos deben estar claramente definidos y ser compartidos por todos.
• Presentación de la metodología: cómo queremos alcanzar los objetivos, cuáles serán los principales pasos y qué herramientas utilizaremos.

Mi sugerencia para gestionar esta primera fase es hacerlo de forma presidencial, organizando una reunión “plenaria” e invitando a todas las personas directamente implicadas en el proyecto y, si es posible, a la alta dirección de la empresa cliente.

El objetivo no es sólo comunicar los objetivos y la metodología con la mayor claridad posible, sino también motivar al equipo: un proyecto de implantación de SAP suele durar entre seis meses y más de dos años y, en ocasiones, el ritmo de trabajo puede resultar estresante.

Implantación de SAP: análisis

La fase de análisis posterior es uno de los momentos más importantes para mí: es donde se diseñan los nuevos procesos que utilizará SAP.

Es importante saber que no siempre se “migran” todos los procesos existentes en la empresa a la nueva plataforma.

De hecho, la implantación de SAP también sirve para “limpiar” los procesos obsoletos o subóptimos.

Muchas veces he venido de un cliente que trabajaba de una determinada manera sólo porque “siempre se ha hecho así…”, sin pararse a pensar si había una forma más eficiente de conseguir el mismo objetivo.

Una segunda razón para replantear los procesos es que se puede optar por utilizar procesos estándar predefinidos por SAP, quizás incluso parcialmente diferentes de los actuales.

Al hacerlo, además de aprovechar la experiencia que SAP ha acumulado a lo largo de los años, también puede obtener beneficios económicos (por ejemplo, menores costes de mantenimiento en comparación con una implementación altamente personalizada, menor tiempo de implementación, etc.).

¿Cómo motivar a los empleados de una empresa para que cambien los procesos con los que siempre han trabajado?

Un primer método consiste en mostrar un sistema SAP en funcionamiento en el que ya se han instalado procesos estándar (idealmente específicos del sector del cliente). Este ejemplo práctico puede ayudar a los usuarios finales a sentirse parte del proceso y a colaborar con sus aportaciones.

Un segundo método es implicar a la dirección, sobre todo si los usuarios que participan en el proyecto tienen tareas puramente operativas y no tienen la visión de conjunto necesaria.

En efecto, los procesos empresariales están estrechamente interrelacionados y existe el riesgo de tener una visión demasiado “sectorial”, es decir, es necesario tener una visión de “alto nivel”, para comprender mejor dónde intervenir y cómo mejorar las operaciones en la empresa.

La participación de la alta dirección también permite centrar los esfuerzos en la identificación, el análisis y la mejora de los procesos críticos.

Un proceso crítico es aquel que genera un alto valor añadido para la empresa.

Por ejemplo, una empresa que implanta SAP puede tener varios procesos de venta (por ejemplo, por teléfono, en línea, en tiendas físicas, etc.). Si uno de ellos genera un porcentaje preponderante del volumen de negocio de toda la empresa, será un proceso crítico y la fase de análisis deberá centrarse obviamente en él.

Una vez identificados todos los procesos y definido el subconjunto de procesos críticos, hay que discutirlos y analizarlos durante las reuniones.

Durante las reuniones, se deben tomar notas y registrar en un acta lo que se ha dicho y decidido. El acta también debe recoger las acciones posteriores (quién hará qué y cuándo) y los puntos abiertos.

La redacción de un acta evita que las decisiones se olviden o se malinterpreten. Recomiendo utilizar las últimas actas de cada reunión para hacer una primera versión del acta que luego se enviará a todos los participantes de la reunión.

Business Blueprint (BBP).

Durante la fase de análisis, se crea el Business Blueprint (BBP). ¿Qué es esto? Es un documento que explica cómo funcionará la empresa luego de comenzar a trabajar con SAP.

Es redactado por la empresa consultora, que recogerá en él todo lo que se haya discutido y decidido durante las reuniones (¡y compartido a través de las actas!), describiendo con detalle cómo funcionarán los procesos de negocio que se implantarán en SAP.

Una vez completado, el documento se enviará al equipo del cliente para su verificación, revisión y aprobación final.

Una vez más, es muy útil organizar una reunión preliminar en la que se presente el proyecto empresarial, explicando el motivo de su creación y cómo se estructurará.

La aprobación final del plan de negocio por parte del cliente indica el cierre de esta importante fase del proyecto.

Eso es todo por el momento.  En los próximos posts te daré más información sobre las otras fases del proyecto SAP.